Dr. Cèsar Duch. Coordinador Acadèmic del Màster MBA de la UVic-UCC
Existeix un aspecte que és comú a qualsevol directiu, amb independència del seu sector econòmic, dimensió o zona de geogràfica.
Aquesta afirmació, que a primera vista podria semblar exagerada, no ho és si tenim en compte que l’activitat bàsica d’un directiu és la de processar informació, sigui de forma intuïtiva o estructurada, per a posteriorment procedir a la presa de decisions en els múltiples aspectes de la seva realitat.
Bàsicament, un directiu ha de saber distingir entre les tres situacions següents:
1) L’anàlisi de problemes
Encara que la paraula problema és utilitzada amb freqüència, això no significa que es faci en el sentit correcte.
Seria més adequat que partíssim de la base que existeix un problema quan es constata una desviació entre un aspecte de la realitat i el que s’espera que deuria ocórrer, i a més es compleix la condició que aquesta desviació ens preocupa.
Per tant, si no es compleix aquesta doble condició, diríem que tenim sols una desviació entre el real i el previst però que no arriba a ser qualificat com un problema.
Entre les recomanacions addicionals que podem fer, cal que el directiu aprengui i ensenyi als seus col·laboradors a centrar el problema de forma precisa ja que quan més concret sigui, més ajuda a un adequada i precisa resolució.
Amb massa freqüència el directiu es troba amb missatges orals o per escrit en els quals s’esmenta el qualificatiu de problema però sense anar acompanyat de l’adequada especificació descriptiva, la qual cosa l’únic que fa és fomentar la superficialitat en el plantejament de les situacions incidint, en ocasions, en àrees que no són les rellevants i amb el conseqüent consum de temps i recursos.
2) L’anàlisi d’alternatives
En l’apartat anterior ja hem dit la importància d’una adequada formulació, però ara convé que donem un pas més per a prosseguir amb la formulació d’alternatives, és a dir, de les diverses opcions que veiem per a resoldre el problema i dels criteris més importants a través dels quals els hem d’analitzar, sigui en termes de rapidesa, cost, efectivitat, oportunitat, disponibilitat, efectes, etc.
En la pràctica es recomana que el directiu se centri en les tres o quatre alternatives més rellevants per a resoldre el problema, i seguidament, avaluar-les segons els criteris preestablerts i de grau de compliment.
Si el directiu opta per aquesta metodologia de seqüència lògica, podrà decidir millor i al mateix temps ajuda al seu equip a saber raonar els motius de l’elecció ja que aquests vindran condicionats pel grau de compliment dels criteris..
3) L’anàlisi de problemes potencials
Una vegada hem elegit l’alternativa que millor satisfà els criteris, convé que ens formulem sobre els possibles problemes potencials de la seva aplicació a la realitat, la qual cosa acostuma al directiu i al seu equip a desenvolupar sistemàticament una actitud per a veure més enllà de la simple aplicació, i a interessar-se per les repercussions des d’una perspectiva integral que inclogui la resolució i les seves conseqüències.
Fins i tot podria donar-se el cas que la millor alternativa fora substituïda per una altra de menor puntuació però que té l’avantatge d’un menor impacte en la seva implantació en la realitat.
Per tant, el directiu que apliqui aquests principis lògics, percebrà una millora en la seva presa de decisions, tant en termes de temps com de cost i eficàcia.
